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解析企业管理中“和而不同” |
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作者:中国管理传播网 陈江淮 |
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企业在进行管理总结时,往往以这样的话作收场:“管理不是一个人的事情,而是大家的事情,今后我们要继续共同努力,尽量减少配合失误,促使单位的管理走向更好!”
老实讲,这句话本身一点也没有错,但是用在这里则是个“疑问手”,它可以帮助总结者顺利完成一个平滑的概念偷换,相当轻巧地将自己的管理责任推得一干二净,或者至少是摊平了。
不过从另一个角度说,管理的确是大家的事情,正如俗话说的那样,“独木不成林,独鸟不成群”,没有合作伙伴的配合,单打独斗式的管理从一开始就是空谈。
在这方面,精于管理的艾科卡头脑很清楚,他不仅懂得“我不是靠我个人的力量去做的,而是靠一批有头脑、有奉献精神的人去做的”,还始终坚持这个观点:
“管理首先要有好的伙伴,制定规则,同你的雇员们交流信息,激发他们的热情。如果他们履行职责,就要给他们奖励。假如你实实在在地做到了上述事情,那你就不会达不到目的。”
所以说管理弘扬的基本精神应该是集体主义,换算成流行语即是“团队精神”。毫不夸张地说,员工集体主义精神的好坏直接决定着企业管理整体素质的高下。
其实岂知是企业,军队的道理也一样,比如说骁勇善战的以色列军队。
在以军中,集体英雄主义是一种生活准则,通过奖励来突出某一个人,这对其他尽职尽责的战友们来说是不公正的,对于表现优异的战士,一般也只能在上级下达给其所在部队的命令中被点名表扬,然后部队首长会在队列前给他们颁发荣誉证书,这种表扬方式通常叫做“查拉什”。
根据以色列国防军奖励法,以军的最高奖励是授予“英勇勋章”、“无畏勋章”及“杰出勋章”,其中“英勇勋章”由国防部长亲自颁发,授予那些在战斗中表现出极高英雄主义的军人;“无畏勋章”由总参谋长亲自颁发,授予那些在战斗中英勇作战不怕牺牲的军人;“杰出勋章”也是由总参谋长颁发,用于激励军人们的英勇气概。
上述勋章以及由“查拉什”奖状被认为是以色列最高战斗奖励。被誉为“以色列第一兵”的以色列前任总参谋长巴拉克获得奖励的次数最多,他曾荣获一次“杰出勋章”、四次“查拉什”奖。所有这些奖励都是他在特种部队亲自执行敌后战斗任务期间获得的。
其实又岂知是军队,在激烈纷呈的足球比赛中,双方场上拼杀的队员绝非只是十一个独来独往的蝙蝠侠,球星的作用当然重要,但“大股东”当仁不让地非集体主义莫属。
阿根廷球星索林在谈到以往巴西和阿根廷足球的最大不同时说:“巴西人的技术是天生的,他们在场上擅长一对一过人射门。阿根廷球员组织纪律性更强,我们更多的通过配合寻找破门机会。”
从纯粹欣赏的角度看,巴西足球典型的桑巴舞确实赏心悦目,却它与当代足球的集体主义精神已不大合拍,即便是巴西国家队也基本抛弃自己的传统踢法,德国和阿根廷才是潮流。当然球王马拉多纳是个例外。
集体主义反对的是“异”,讲究的是“同”,这是管理的基功。从“同”出发,再往里进一层,我们又来到了“和”的门下。
关于“和”与“同”的区别,《国语·郑语》中周朝史伯有这样一段话,“夫和实生物,同则不继。以他平他谓之和,故能丰长而物归之;若以同裨同,尽乃弃矣”。在这之后,孔子又更进一步,把它们引入伦理学领域,作为识人的重要标准,得出“君子和而不同,小人同而不和”的论断。
简言之,“同”是相同东西的相加,“和”为不同事物的结合,“和”比“同”的高明处在于它承认差别,承认矛盾,这是“和”的基本前提。正因为有对立面的存在,有多样性的差异,也才有了“相成”和“相济”。
假如一个组织内部没有了差异性,仅仅是“和而同”,这样的局面表面看起来舒服自在,但在未来的发展中经常隐藏着风险。
当然我们也不能就此走向了反面,变成“不和且不同”,那样子的话,矛盾就激化崩溃了,结果更惨。
五音和谐才有美声,七色和谐才有美景,五味调和才有美食,“和而不同”中的“和”是“中和”,“中”者,恰到好处之谓也。
其实“和而不同”的道理不仅中国人懂,外国人也通,例如日本学者田代树茂在研究企业管理正反两方面经验后得出结论:
“气质相似的人聚在一块儿,并没有什么好处。能够把秉性各异、富有个性的人们团结在一起工作,是公司力量强大的原因之所在。”
末了呢,我们还是要提提管理老手艾科卡。不论走到哪里,他都注意在自己周围保留一些持不同意见的人,并且总能兜得过来,不容易啊!他这样说:
“所有的公司总裁都应当对只满足于一种观点的现象而忧虑,那就是说,一个政党的路线经过了过滤、再过滤、均质、消毒以及综合——我们称之为‘煮布丁’。没有观点上的不同以及公开对这些不同现实的建设性表达,那么一家企业就可能被引入到很多错误的决定中去。只告诉公司总裁他想听的东西,当着他的面从来没有不同意见,这才是真正的危险。”
(end)
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(9/29/2005) |
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