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品牌为何“长不大”,也“死不了”?
作者:中国管理传播网 钟超军
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“不在沉默中爆发,就在沉默中灭亡”,对于企业而言,沉默的注脚,也许并不能简单的用“爆发”和“灭亡”来诠释,它还有一个来自第三极的守望,那就是寂寞暗夜里的徘徊,徘徊在行业里的一个不尴不尬的角落,几年如一日。

长大,这是一个牵系着万千企业的有着厚重使命感的命题。

“大”是一种状态,它诉诸的是外界的体悟,是可洞察可感知的,而“长大”是一个动态的延续,它强调的是过程,这其中过程演进的激情,全在乎于目标追求的意义。从某种角度来说,“大”是企业形象的粉饰,是针对外界的表象,而企业们很实在,他们看重过程,并且关注过程追求的意义,因此他们眼中的“长大”,是一个完全利益化了的概念,通俗的说,“长大”的意义,就是利润。

“长不大”是一个让人尴尬的字眼,没有企业不愿意长大,但当他们回溯“长大”的本源时,他们发现,为大而“大”的成长,是没有任何意义的。有趣的是,在我们所关注的企业中,我们看到了诸多“长不大”企业的一个奇妙的现象,在市场占有率的位次分布上,他们在行业中的位置往往处在一个暧昧的空间,他们与前后位次的竞争者之间,保持着一个很大的间距。如奥康,它在行业中的市场综合占有率是9.03%,与上位森达13.50%相比,差之甚远,与下位金猴5.66%比较,又超之有余(数据来自中国连锁经营协会),在森达和金猴的夹缝中,奥康所扮演的,俨然是一个寂寞高手的角色。

“长不大”企业有着自己的成长烦恼,它无力越位上行,也不易被反手超越。在其所处的安逸的市场夹缝中,下位竞争者要超越它,是要付出代价的,同样,它要超越上位竞争者,也并不容易,当品牌成长的收益增值与为之所付出的投入成本互抵时,这种成长是毫无意义可言的。

其实,行业成长空间的钳制和行业结构的固化之于“长不大”企业的品牌成长,还只是一个表象。任何一个品牌的生存,事实上都得益于它所苦心集聚的消费群,消费群的倒戈、转向和流失,将直接引动品牌赖以生存的市场利基。因而品牌要长大,要拓展和夯实它的市场利基,就必须让其下辖的目标市场增值。增值的策略无非有二:一是拓展新的市场,让消费自己品牌产品的人群基量增大;二是增加现有人群的消费频次和消费单量。

然而增值策略的达成,是需要企业付出代价的。全新市场的开拓,竞争市场的蚕食,消费市场的培育,这些都需要企业大笔的资金投入。在一个企业的市场占有率已处于市场高位后,企业要想百尺竿头更进一步,可谓倍为艰难。即或真的是实现了市场版图的再增长,企业越位上行之梦也如愿以偿,企业好似已经做“大”,但之后细细盘算下来,才发现,原来自己在“长大”的过程中,并没有获得想象中的收益增长,市场做大的收益完全被做大的投入冲抵,利润状况并未改观甚至还有恶化的倾向,并且,由于企业的强行上攻,高位掠取后居然还有一种强烈的“高处不胜寒”的压力感,一是出于强力扩张所导致的管理上的缺位风险,二是为了提防竞争者的反扑,自己也不得不继续投入高额的市场维护成本,而这种成本的投入是完全不以市场,不以利润计,仅仅是出于竞争的考虑。如此,与自己未采取动作前安逸的生存空间相比,境况之别有如天壤。

因而,更多的“长不大”企业,在单品销售遭遇发展瓶颈时,也即成长的边际收益递减时,往往会考虑多元化的发展。一如姗拉娜,姗拉娜是一个发展了多年的老品牌,在护肤化妆品市场上,以“除痘”概念成就了它今天在市场上的强势地位,但在护肤化妆品的高端市场,它始终难有标志性的突破,因为护肤高端市场,早已被各大外资品牌重重封锁,姗拉娜根本就难有破防之机,于是,它开始了多元化,相继推出了喜肤、紫眉等多个化妆品品牌,而姗拉娜,则仅是其多元品牌中的一个分支。

能够多元化的“长不大”企业,大都是在初始产品的运作中,成功攫取了自己的第一桶金,但绝大多数企业并没有如此的幸运。这些企业并没有丰厚的原始积累,他们没有多余的资金进行其他产品的投资,惟有依靠单个的产品勉强的营生。

但他们就是“死不了”,“好死不如赖活着”,这是他们真实的写照。然而,对于一些如饮料一样淘汰速率较高的行业,“赖活”也是一项本事,因为竞争的残酷,根本就由不得你玩命的坚持,没有利润,就只有被淘汰。所以诸多“死不了”企业,大都生存在一个得天独厚的行业环境下。在这样的行业中,即使企业生存在淘汰的边缘,也可攀在悬崖上硬撑着生活。

他们的生活的行业环境很特殊,这个行业的进入壁垒很高,区隔了一大部分的市场觊觎者,行业所集聚的是一群高素质的竞争者,共享着利润的和平,不会为了短期的利润增长而降低整个行业的利润空间。同时,行业的退出门槛也很高,企业会“一旦投入江河,便注定是波涛一生”。

“死不了”企业之所以在收益几乎为零的情况下还“赖活着”,很大程度上便是这层收缩壁垒的阻隔。这种阻隔的力量会来自自己的固定资产的转移难度,会有人员疏散等的问题,但更多的是出于三个方面的制肘。

一是政府和社会的约束。税收、就业,国家形象等都会成为他们生存的借口,他们亏损不要紧,因为他们背后有一条另类的输血管道正畅行无阻。

二是企业的内部战略需要。很多一体化运作的企业集团,下属企业并不是每一个都有盈利的要求,一些辅助主导产品生产的配角,他们盈利与否并不重要,只要他们能够满足主导产品的生产需要,它的存在就是有价值的。

三是品牌情结。很多曾经名噪一时的品牌,出于种种原因,流至中落,这样一些投资者可能会看好品牌价值注入资金让其起死回生,如中山百得,98年被华帝收购,在冷宫中煎熬了两年后,2000年被华帝七董事之一的潘董重新捧上台面,经过三年的苦心经营,才得以让这一尘封了两年的老品牌重获新生;当然,也有一些是出于品牌创立者难以割舍的偏好,如吴柄新的三株情结,史玉柱的巨人情怀等。 (end)
文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者,请点击此处) (9/9/2005)
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