中国处理企业竞争战略与精益制造关系的正确方向是：将精益制造与信息技术和低劳动力成本及以人为中心的管理等优势结合起来。这第二部分文章着重研讨了精益制造方式与信息技术的结合，并举了一位美国厂长在中国成功实施精益制造的案例。
制造战略与精益生产
企业不同竞争战略对采用精益生产的影响
从20世纪70年代以来制造的概念已经被极大地扩展了。1991年美国工程/科学院把科学、技术和制造列为发展国家经济必保的三大主题。1998年美国国家研究委员会NRC证实，制造仍然是创造社会财富最基本的手段，是国家经济运行的强大支柱。为了中华民族的伟大复兴和实现“全面建设小康社会”的奋斗目标，中国把自己定位为“世界工厂”，充分地表达了制造业在我国的重要地位。同时不要忘记，我国的制造业正在经历从大量生产方式向精益制造方式的战略转变时期。
企业是一个承担规定任务、甘为之冒风险、主动发展和进行交易与商务活动、有生命的社会技术组织。在市场经济条件下其成功的可能性大约只有30%，其成功的关键是正确地市场定位、适宜的制造战略和优秀的运作管理与实践。从总体而言，制造企业的基本战略有：低成本战略、差异化战略和专业化（专注）战略三种。显然，我国制造业的首要企业战略是低成本战略，而低劳动力成本是一种竞争的优势，也是许多外资投入的重要原因。但是，随我国制造与经济的快速发展和全球竞争态势的变化必须随时研究和调整企业的战略，如果仅仅依赖低劳动力成本优势的竞争将受到冲击。
美国《福布斯》双周刊2004年4月12日发表的文章“所有的汽车都将产自中国吗？”中揭示了中国（现在）为何不能出口Ford牌汽车到美国的原因：尽管中国工人的工资低到只有每小时78美分（约折合每小时人民币6.4元），但是目前在底特律为美国市场制造的汽车成本比中国制造的更便宜。中国的汽车制造厂总装配线的劳动力成本还不到每辆汽车制造总成本的5%，但由于中国汽车制造厂的效率低和非精益制造等因素使制造的总成本高于美国。同时出口到美国的汽车要附加运输成本每辆600-800美元（约折合人民币4944-6592元），使每辆汽车的成本进一步增高。此外，还存在获取汽车零部件的供应等因素使在中国制造汽车销往全球的想法就没有那么诱人了。
但是，福布斯文章所叙述的这种状况并不意味中国汽车制造企业的市场前景暗淡，而且正好指明了中国汽车制造的未来市场优势，即：如果我们在坚持低成本竞争战略的同时，积极地采用精益制造方式，并将低劳动力成本等优势与精益制造形成合力就将会形成有国际竞争力的优势。随中国汽车工业进入大众市场，规模经济与精益生产方式将应运而生，质量和生产率也将随之提高。据麦肯锡公司的预计，到2006年，中国每辆汽车的平均制造成本将比全球顶级汽车制造商的成本低7%。与此同时，中外公司正在加紧投资与扩大中外合资企业。据此估计，在5年内中国汽车的生产能力将远远超过国内的需求。中国精益制造的低成本汽车制造将比高成本的公司更加赚钱。在运输成本问题未解决前，中国的汽车主要出口亚洲。到2010年美国与欧洲的汽车在全球市场的份额将分别下降18%与20%。因此，只要中国的汽车向印尼或澳大利亚出口，美国的三大汽车公司就会丢失这些市场份额。
因此，不同的制造战略虽然能影响如何利用精益制造方式，而并非注定会使两者对立。处理战略与精益制造关系的正确方向是，将精益制造与信息技术和低劳动力成本及以人为中心的管理等优势集成起来。
精益制造方式与信息技术的结合
实施精益制造的结果是：达到不寻常的生产率水平、不必要充足的库存、透明的质量控制、快速地提升产销量和更好地为顾客服务。同时它将促使企业主动学习与运用精益制造和制造系统与信息系统新技术。长期以来在如何把精益技术和IT技术结合起来是存在不同看法的。关于这一问题有一个国外流传的小故事。当某国一个公司的老板请教日本东道主如何处理精益管理与MRP的关系的答案，回答是无法把精益技术与信息技术联系起来，建议他回家后把MRP系统关掉！当然，这个故事未必值得小题大做。但是，它反映出如何把精益技术和IT技术结合起来的问题则是一个值得探讨的问题。
精益制造和MRP与ERP的差别
现实是世界数以千计的企业已经花了数以百万美元计的投资配置了MRP/ERP，但是其实施的结果是并未明显提升公司的顾客服务水平和业绩水平。究其根源，主要原因是公司只是简单地购买配置了相关的系统，而没有解决如何与精益制造方式协调统一的问题！
应该承认，一方面精益制造与MRP/ERP之间是存在差别，其主要的差别可见表1示。另一方面，虽然精益技术（Iean techniques）有强大的改进业绩与缩短交货期的能力。但是，最大的冲击是日本式的精益制造主持人脱开计算机的假定。
表1 精益技术同MRP与ERP的不同点（Dixon，2004）
协调精益制造与MRP
为了理解协调基于计算机的制造系统与精益制造方式的原因，我们应该充分了解精益技术与IT的目标。图2表示世界级公司的轮廓。
图2 世界级公司是甚么样？（Dixon，2004）
以顾客为中心的人（CFP，customer-focused people）指的是，通过激励人力资源鼓励公司开发/发展配置世界级高效运作技术所需的人才知识与能力、属性和特征。现代公司人力资源开发与利用的最终目标是“第一次就能快速地把使顾客满意的事做好”。为此，他们应该掌握相关的知识、技术、诀窍和成功地改进过程/流程的知识与技能。
系统与资源的管理（SRM，system and resource management）提供以尽可能高的质量和尽可能低的成本及保证准时交货（100%的按照订单要求时间交货）。现存的长期推迟交货是不符合世界级企业要求的。所以，SRM首先提供了基于可利用的制造能力或库存的真实交货期，并提供有效实施生产排序与调度的工具。
6σ质量（six sigma quality）技术可用来消除企业商务流程中的误差和缺陷。为按照“每百万个出错机会的缺陷数（DPMO）”降低产品与服务的缺陷数，应该利用强有力的问题求解技术、诊断技术/方法和统计工具。6σ质量的实现主要依靠降低质量成本和完美无缺的质量理念、技术、方法、工具与系统。
精益的商务实践（LBP，lean business practices）的涵义是，降低或忽略非附加价值的工作损耗或浪费（waste），以提高生产率、降低库存与中间存储（WIP）、提高产出量和使质量项目透明与可视化。此外，精益技术允许小批产品的订货和生产，以增加顾客的需求满足能力。
值得注意的是，“竞争的四方（the competition quad）”包括：基于计算机的解决方案，特别是系统与资源管理的四方，见图3示。它利用完整的集成来提供信息，但是功能完整的商务系统绝对需要进行复杂制造环境资源的管理。
图3 竞争四方（Dixon，2004）
不可思议的是，制造商务可以无须指令的进入与能力的管理、项目的测度、BOM文件、库存与流程文件和集成财务等模块。尽管您可以永远不利用MRP的功能开发物料清单，但是您必须保存商务运行活动的数据。所以，正确地提问不是您用不用MRP/ERP软件，而是如何配置它们，以支持精益生产。
克服ERP和MRP的不足
对有意义的精益技术采用者的一个基本要求是寻找支持车间环境的拉式系统和以比率为基的规划软件。可是现在的软件供应商无法为精益企业提供支持精益技术的软件。
图4提出利用ERP系统提供信息支持精益工厂运作的途径。根据这一概念与报告的框架，提出联系车间组态（布局）和组织设计的精益原理。
图4 基于比率、交货期驱动的生产管理方法（Dixon，2004）
为了解决这一管理方法，考虑基于生产管理系统的能力：
·保持与维护销售驱动生产要求的可能最佳数据；
·根据基于企业的模型，快速发出相关单元、线和资源共享部门的生产要求；
·根据规定的交货期生成定义、生产线或部门的排序；
·测定每天的进展率，并进行日调度；
·精确、实时显示制造负荷和基于可用能力的交货期。
·支持ERP环境：
·利用分页的算法和业绩测定的日期剪裁销售、生产与库存规划；
·利用流程管理和基于比率、交货期驱动的排序调度和监控每天的情况；
·运用实时数据建立订单承诺模型；
·利用电子业绩表和支持能力提供的交货期测定每天的业绩；
·自动更新ERP，包括：完成、销售、清洗与库存文件进行更新。
没有包含有效销售、生产与库存规划模型的ERP软件，则应该附加这种能力。
IT在其它精益制造中的应用
精益技术的概念和信息技术的应用支持之间的关系见表2。图5是对精益技术的综述。
图5 对精益生技术的评述（Dixon，2004）
表2 精益概念和信息技术应用的关系（Dixon，2004）
测定单元与线的库存，与目标值比对。
展望
·精益生产方式大量应用信息技术同精益技术的融合势在必行，是应该放弃过去相互对立偏见的时候了。
·精益技术与信息技术的结合是企业信息化的重大方向，应该引起企业界和学术工程界的充分重视。
·软件供应商们应该积极地开发支持精益技术应用的系统软件，以响应精益技术的学习和应用。
案例：一位在中国工作的美国厂长Dave Dixon是如何实施精益生产的？
美国制造业承受削减成本的压力，其特别关键的是，公司面对来自如中国等低劳动力成本国家的竞争。为了抗争，许多制造厂家开始转包产品。一些公司在中国建立自己的制造工厂，以控制公司的运作和保护公司的技术诀窍。
在中国的工厂中精益制造并不普遍，低的劳动力成本的降低使劳动力成本不能明显地影响产品的总成本。虽然，精益制造带来的好处不能简单地与执行低劳动力成本带来的好处相提并论，但是精益制造可以在以下几方面为公司带来利益，例如降低总的运行时间、订货的导入时间、库存成本、废品成本与资本装备的投资，以及改进质量。为此，中美合资公司的工程师小组在香港以外的制造工厂实施几种精益活动，提升生产率和降低总成本。
实施的变革
首先，我们与公司的财务主管（CFO，the chief financial officer）一起分析成本，包括物料成本、劳动成本、间接管理费用和库存价值各方面。这一分析是以80/20规则为基础的，即20%的项目/因素可以贡献80%的成本。我们还辨识原材料、WIP与最终货物的库存。
第二，我们对几个车间进行了可视化的布局、库存、直接劳动的效率与机器状况的改造。我们的中心是降低库存成本。这个项目可增加运作的现金流，它意味必须更加精益和更高效的运作。目标之一是利用6σ法（20%的因素）降低库存成本。我们的策略是：
·为降低这种货物的库存，改变从构造存储到构造订单的非主要顾客与非标准模式的指令系统。
·为减少过程存储与缩短导入时间，从批量生产改造成单元制造的生产。
·开发本地供应商或地理位置临近的供应商，以降低原材料的库存和改进准时订货状况。
我们建立了突破部门间壁垒的交叉功能小组（Cross-functional teams）。从销售、制造、仓库、采购与财务部门选取小组的成员。CFO与制造小组的领导负责与公司顶层管理沟通。
我们坚持每天召开生产、销售与库存会议，建立了说明每周销售、销售订单、生产产出、适时订货、错过销售日期的原因、原材料库存与最终货物数量的9种图。每次会后我们确立一个目标，建立一个3W（What，Who，When）活动计划。
销售战略
销售部门试图尽可能慢地运动库存。柏拉图分析对期望贡献80%利润的20%顾客做出判断。这20%顾客中我们希望辨识出他们对我们要求的产品存储量。对于大量生产模式（build-to-stock models）采用Kanban系统。对于其它的订货生产模式，要求制作部承诺28-45天交货期的运行周期。
制造战略
确立制造职能的远景
先搞清：顾客对零缺陷的期望是甚么（what）？他们对它要求到何时（when）？他们订单的量是多少？实施小组的领导是谁（who）？生成多技艺的单元型制造布局、一件流、控制了的库存和柔性的生产能力。质量是所有生产人员的职责，信息充分地沟通是以每个人维护的可视化系统为基础的。
实施精益生产与一件流系统的培训
有两类培训水平，第一类是中层经理的培训，第二层是生产一线的监督者、作业工人和检验人员。
建立业绩的测量
对于业绩的测度，我们的中心是时间、质量与金钱。因此，创造了搜集每天生产情况的卡片，例如排序的输出、存储货物的质量、工作的小时数、加班时间、废次品的数量等卡片。我们实施每周计算A级项目过程流动的数量，并把数据转换成一些有重要价值的测量结果，如适时交货期、运行时间周期、库存的变换、DPMO（每百万出错机会的缺陷数）或单位缺陷率DPU等测度指标。
建立Gemba Kaizen
在特定的生产线上我们实施Gemba kaizen，其目的是把批量生产的生产变换成以下规定阶段的制造单元：
·测量变换前的状况。包括：输出、作业人数、导入时间、中间库存量与场所。
·分析生产线的布局，并进行照相与记录，以供对比用。
·把过程分解为单元任务，完成学习与研究每项任务运行时间的研究和把运行时间分解为手工与机器工作时间。
·实施过程生产能力分析，以找出瓶颈过程和最大产出。
·计算求出基于销售要求制造每个零部件需要的任务时间。
·分析工作、运行时间与布局，以改进瓶颈过程为中心重新平衡完成每项任务的时间。
·实施变革，精细平衡作业，测量实施结果。
这种kaizen（连续改进）项目使生产率提高了120%，在线的库存量减少了99%，导入时间降低了50%，压缩生产占有空间90%。在实施第一次kaizen活动后小组继续对其它生产线进行kaizen改进活动。
再造制造工程文件的实施程序
当我们降低在线库存量的同时，使制造过程成为最小化停机时间和缺陷产品的鲁棒（稳健）的制造过程。我们帮助制造工程部修正的实施程序为：
·评述记录资料数据和识别关键质量变量的维数与功能。
·实施过程故障模式影响分析（FMEA）减少造成风险的全部故障模式数目100个。
·重新制作指令卡片，包括：可视化的辅助，并把检测点和操作者个人必须检测的要求注明在卡片上。
·执行过程能力，确保重复性，创新研究生产率。
建立车间的可视控制图
把车间全部人员包括进来是非常重要的。我们利用了可视化的显示，以便每个操作者知道我们的期望和他们如何更好地做。制造边界干扰对每个制造单元的影响是每个作业工人产出的关键。生产线的负责人负责记录每小时实际产出的缺陷数。
每天走查车间与仓库并作日志
生产经理与监督者每天都必须走查车间一线，揭示浪费的地方。我们利用过程中间库存量、过程之间的不确定运输状况、工人的工作效率与布置作为测量指标。
采购战略
如果我们在系统中放置一些无用的东西整个系统就成为无用的了。为了达到短的顾客导入时间，我们必须改进供应的质量与时间。我们把精力集中在降低A级昂贵的原材料库存的成本上。我们的战略是，选取基于单件价格的供应率、质量与交货期、短的导入时间与能够快速交货的供应商，发展本地的供应商，并同供应商一起改进他们的质量。
大多数中国的制造商英语讲得不好，而且他们采用的标准与美国标准不是同族的。即使他们给你很低的价格，他们的主要问题是质量的一致性。我们花了许多时间与中国和美国的供应商打交道，工程师们为改进供应质量而努力地工作。其相关技术有：
·精确协调及其记录。辨识关键的质量变量维度与功能。
·帮助供应商了解与满足美国的工程标准，如ASME与AGMA标准。美国公司按照英制单位体系，而中国公司依照公制测量体系工作。
·精确地协调质量控制计划，采用可靠的检测仪器或装备。
·同供应商协调，一起采取一致的测量工具。
·教会他们提出正确的报告，利用控制活动、短期的正确活动和长期的预防活动。
结果
经过7个月的工作，我们取得的结果是：革新了50%装配生产线，使它们从批量生产变成单元生产；降低了50%的生产线库存，总库存成本减少了750000美元；生产率从20%提升到120%。获得的其它好处还有：达到更好的质量、缩短了制造导入时间。将所有的过程分组，监督人员贯彻他们的工作更加容易了。我们还节约了未来发展的投资与土地。
最重要的是，我们看到组织的变化。生产经理与部门监督者连续推动车间的改进，实现了工作效率的提高或压缩了中间库存。事实上，这将创造质量。制造工程部门连续改进过程稳定性和制造质量一致性，采购部门连续改进供应的质量。
结论
我们成功地实施了一个制造与工业工程师实施精益制造的中国项目。它增加了中国公司成本的竞争力。精益制造可以在中国应用，如同大多数中国公司采取另外一种方式一样。
作者：
清华大学 工业工程系 罗振璧
上海大众汽车集团 张书桥
中国机械设备进出口总公司驻日本代表 王志华(end)
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