创新外包让中国获主导全球实验室良机

作者：数字商业时代

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 从看重中国巨大的市场潜力，到将制造与采购工作转移到中国，跨国公司们一直享受着中国价格。随着创新外包的革命在全球引爆，中国创业者们得到了主导世界实验室的机会 2002年，唐庭高一边带着外国客人参观他的实验室，一遍不断地向他们表示歉意。他认为自己正在向对方展示中国最先进的半导体研究机构，但让他尴尬的是，他身边那一长排自己制造的硅加工炉，在国外早已是淘汰产品。 2005年，上海龙创汽车设计有限公司所在的闽行宇神工业园是一大片由旧厂房改造的平房，笔直的大街空空荡荡，园区里也颇冷清。 锅炉和旧厂房，非常标准的“世界工厂”。但龙创公司的创始人之一、设计总监胡铮南在做一件非常不一样的事情：通过帮汽车公司设计汽车创造价值。 这并非一个能够迅速得到认同的工作，“他们(外资公司)对我们有歧视”，胡铮南说，自己已经能像国际设计公司一样设计汽车，“甚至把他们在生产中出现的误差一一纠正”。而国内采用过他们设计的公司对他们的评价是：“有些国外的设计公司收费可能是你们的十倍到五十倍，但是项目的最终效果并不如你们。” 吹牛？别急着否定他。你很可能从未听说过他，更无从得知他所率领公司的前景，但需提醒你：就像1990年代兴起之初的互联网一样，胡铮南正处在一个十年一遇的潮流之上，此次的主题是：创新外包——将创新环节的业务像生产工作一样交给其他公司。 大概回顾一下历史就能发现，这是商业发展中的一个新拐点。在20世纪，研发创新工作通常被通用电气、杜邦、IBM和AT&T这样巨型公司独占，只有他们具备足够的资力兴建庞大的研究中心，并招募数量众多的工程师，按照一个既定的方向进行创新。当时企业的负责人们都倾向于认为，不仅重要的研发工作不能交给别人，自己能够独立完成整条价值链的研发和制造才是最好的。 但让这种观念难以维持的是，随着行业剧烈细分，市场对产品创新的速度和广度的要求也更高了，但企业高昂的投入往往不能取得足够的效果。这迫使大部分创新性企业寻求转变之道：宝洁公司有30%以上的产品创新来自公司以外，英特尔通过每年进行数百万的风险投资捕捉新鲜创意，IBM广泛进行“策略联盟”，甚至最富创新之名的苹果和Google也并未固守于自己的领地：iPod的芯片来自于硅谷的一家小公司PortalPlayer，而Google通过大量的收购在博客、讨论组、地图搜索等业务进行了布局。而像索尼这样的坚持事必躬亲理念的“最后的武士”，因为执着自有产业标准，错过了DVD、MP3播放器、液晶面板等数个机会，直接造成了其近年来的落后局面。 所有选择中，外包最容易迅速见效，但也最容易产生负作用。时至今日，IT业人士仍难忘记外包创新后培养出的“怪物”：1980年代，正是IBM进军PC领域时将操作系统和芯片技术的开发交给两家当时很小的创业公司，由此培养出了日后的微软和英特尔。 这确是一个很难把握平衡的危险关系，但随着企业们对降低成本的要求越来越高，不乏有原始设备制造商(OEM)逐渐升级为原始设计制造商(ODM)，而一批曾经躲藏在商业巨头阴影里的OEM们如新加坡的伟创力(Flextronics)、美国的赛龙国际(Cellon)和中国台湾的广达(Quanta)，印度的Wipro，正成为新的明星。 据美国技术预测公司估计，到2007年，全球ODM企业的销售额将接近1200亿美元。而在2000年时，这个数字尚不足300亿。据市场研究机构iSuppli公司预测，2005年全球手机将达到7亿部，其中20%由ODM瓜分。而在数码相机、MP3播放器、PDA领域，ODM所占的市场份额将达到30%、65%和70%。 或许这还只是个开始，伟创力们正在准备将触角伸的更远。伟创力的CEO迈克尔·马克思称，在修改样品设计、完善成熟产品、测试质量、撰写产品使用指南、对零配件生产商进行资格验证等领域，仍有相当多的工作可以进一步被外包，这些其实几乎相当于一件产品设计研发的近80%的工作。 中国企业将在这轮变革中扮演何种角色？ 想回答这个问题，先要回答TIME杂志今年5月的一篇文章问到的：“中国能创新吗？” 虽然技术外包的潮流在中国尚未全面兴起，但近年不断发生中的技术转移已对此问题给出了答案。中国台湾的威盛电子，在内地的研发人员已有1000人，同样达到此规模的是2003年开始在内地招兵买马的英飞凌。2005年在中国成立设计部的索尼已经拥有了200名本土工程师，诺基亚全球蜂窝电话研发工作的40%在北京完成。 这一切，建立在中国近10年来着力培养的工科人才基础之上。有数据称，在美国所有学生中读工科的只有5%，而这个数字在中国是34%。仅2004年，中国高校就向400多万人授予了理工科学位。此外，中国发表的“高冲击力”研究论文数量已经从1994年的21篇增加到2003年的223篇；而本土科研人员给世界级科学期刊的投稿比例已经从1981年的0.4%上升到了2003年的5.1%，计4万篇。 开拓者 直到上个世纪90年代末，总部位于厦门的夏新还是一家濒临倒闭的上市公司。总经理李晓忠上任后最困难的时期，他的手上只有不足800万元，只够维持公司10天的正常开支。虽然他果断地从韩国购买来一款手机方案，并挽救了夏新，但他也由此开始推动公司向自主创新转型。 4年后，夏新已有一支1200人的研发队伍。尽管在液晶电视领域仍求助于日本和欧美设计公司，夏新已经在笔记本电脑方面取得突破。今年6月台湾Computex展会上，其完全自主设计的一款笔记本，与全球炙手可热的笔记本设计公司台湾广达一起，成为英特尔向外部推介的6款笔记本之一。 “今年下半年，我们就会走他们(广达)的道路，我们将提供全套的自主设计给客户，也可以包括制造。”夏新的新闻发言人说。 仅仅在几年前，这很可能是不会发生的：外国产业巨头不会选择中国企业合作，而怀揣打造国际品牌梦想的中国企业也大多不愿扮演打工者的角色。 微软中国研究院创始人、自然互动部全球副总裁李开复曾在接受本刊采访时建议国内企业淡化“宁为鸡首，不为牛后”的想法：“不要不愿意接最基础的工作。印度公司也从测试外包做起，到工具外包，到部件外包，慢慢到系统集成和解决方案。比如说做电子商务，先帮英国做解决方案，再帮法国做的时候成本下降了，但是价格没变，利润就升高了，慢慢就成了电子商务的平台。” 这正是中国现在发生的变化。各地的企业不再拘泥于制造，开始向产业链前移，研发和设计顺理成章的成为新的方向：通信设备制造商华为和中兴分别成为了3COM和阿尔卡特合作密切的跨国伙伴，北京的文思创新公司则在2004年获得了负责建设和运营仁科在中国的研发中心的合同，而曾经以开发基础软件的代工业务著名的东软已经在手机嵌入式软件领域扎根，为诺基亚、摩托罗拉、NEC等国际手机厂商提供技术支持。甚至在中国遥遥落后的生命科技领域，北京郊外的博奥公司成立4年后就已开始向美国制药公司出售设备，并在今年年中与位于美国加州的全球最大的生物芯片制造商昂飞公司(Affymetrix)结成了战略伙伴关系。 甚至不要以为这是一个只有具备一定规模后才能参与的游戏，小玩家们也可以选择为国内企业进行服务，立身之本无他：足够实惠的性价比。 雷雨成注册汽车设计公司同济同捷有限公司(详见本期“中国梦”报道)时，他只有几十万人民币，而2001年，胡铮南和他的另外一位伙伴介入这个行业时，几乎没有资金。但现在这两家公司几乎包办了中国多数汽车生产商的设计外包，他们的客户名单加在一起，比你想象的更长：一汽、上汽、奇瑞、吉利、中华、长城、东南汽车、福田、江淮。而美国通用在中国的合资厂上海通用，也已经把自己的部分车型交给同济同捷公司。至今，胡设计的项目中，已经上市的有11款车型，这还不包括不久前在上海举办的汽车展上比亚迪重点推出的F3的整车项目。 请注意，这些并非是行政安排。长城汽车第一次将设计外包给创龙公司时，它同时也请了国际设计公司；昌河汽车将“海豚”车型交给雷雨成的时候，日本设计公司在方案中已经给它取名为“海象”；事实上，以上提及的所有公司，在第一次将设计工作交给本土伙伴的时候，几乎也都给它们找了一家国际竞争对手。 让中国的设计公司胜出的关键原因，是它们对本土消费者习惯的精准把握。几乎每个中国的设计师都能头头是道的讲出国际设计成果折戟中国市场的故事。比如，菲亚特汽车总部所在地都灵，是全球著名的汽车设计中心，但菲亚特的轿车在中国销售状况并非理想。这是因为他们的造型过于夸张，与中国人相对保守的风格不符；虽然大多数设计公司都在追求简洁的设计元素，但中国人并不喜欢，他们喜欢壮实丰满的车型。雷雨成解释说，“中国富裕起来是近二十年的事情，过于简洁会让人回忆吃不饱饭的过去，这是一种潜意识。反过来Polo卖得还可以。” 考虑到中国本身就是一个巨大的消费市场，对这里消费者习惯的准确把握，本身就是一项重要的技术创新环节。由于汽车设计同时兼具技术密集性和劳动密集性的特点，胡铮南相信，他一定可以在这个行业做大。 与了解本地市场同样重要的是低廉的成本。中国本土公司一项手机设计方案的价格，要比日韩等国际公司低2至5倍；而同样一个汽车设计项目，雷雨成的要价从来不会超过国际对手的1/10。 虽然曾有一些公司在创立之初曾采用国际薪酬标准，以此招募海归，但北京的博奥公司CEO程京正在改变这种做法：“我们付出的最高年薪是12万美元。我们以后不会再这么做了，但我们仍然有着一套非常灵活的薪酬政策来激励员工。” 低成本加know how，这的确让人想起国内数不胜数的制造企业，但设计公司们正享受着中国制造商们难以达到的特权：已经有德国PCL集团、日本的西巴克斯、意大利的IDG等全球排名前20位的设计公司看中了胡铮南的龙创公司，他们可能会在今年下半年以参股的形式与胡铮南达成结盟。而同济同捷则正在准备纳斯达克上市，雷雨成希望在那之后，收购几家国际设计公司。 第一桶金 2005年5月，手机解决方案提供商德信无线作为中国第一家以“技术创新”为概念的公司，成功登陆美国纳斯达克股市。就像几年前的网络精英们一样，德信无线总裁董得福有一个复制海外成功故事，并迅速取得个人成功的故事。 原为摩托罗拉中国区销售经理的董在2001年到韩国做了几次调查，发现韩国公司的设计水平只比中国内地领先2到3年，但发展路线和盈利模式都很清楚，而且已有十几家上市公司。当时正值中国手机发展的黄金期，市场需求非常旺盛，而国内设计公司还没有形成气候。他决定联手摩托罗拉的其他一些同事放手一搏，直接将韩国的手机设计业模式拷贝。 当时，韩国手机款式在国内较为流行，一款引进的手机设计方案经过二手开发后能卖到几百万元，这让董德福在极短时间内就完成了资本的原始积累。自2002年创建以来，德信无线的销售收入和纯利润每年都实现两倍以上的增长。 从2003年初起，董得福的团队就引起了风险投资商的注意。一年多时间内，英特尔、NEC和高通相继向德信无线注资。英特尔投资的一位负责人说，摩托罗拉的班底，让德信无线对技术、行业、手机制造流程有很好的理解。 在国产手机厂商中，排名前10位的有8家都已经是德信无线的长期客户，NEC、阿尔卡特、三菱、西门子等国际公司亦委托它进行手机设计。 目前在德信无线的中外客户比例是3：7。它和近50家中国同行的崛起已经对韩国的设计公司构成巨大威胁。统计数据显示，2003年，80%左右的手机设计流向了中国市场。而据中国移动通信联合会的统计，2004年国内手机设计企业向市场提供了400多个手机设计方案。眼下，董德福眼中真正的竞争对手是韩国潘泰公司这类的国际顶级的手机设计公司。韩国潘泰为诺基亚和摩托罗拉开发更高端型号的手机方案。 “不要惊讶我们的发展速度，这本身就是一个变幻的世界，就像之前，谁想到过外包呢？”德信无线下属的上海经菲手机设计公司总经理李航显得颇为意气风发。 对于国内创新外包企业而言，这算得上纯粹意义上的第一桶金。“相对于基本上还停留在代工厂的层面上的笔记本或数码产品的设计外包，以及主要进行外观设计的汽车业外包，目前大陆只有移动通讯行业能够达到功能级的设计。”水清木华研究中心电信市场研究部分析师沈子信说。 台积电中国区总经理赵应诚认为，中国内需的大量增长给中国公司的技术创新带来巨大机会，“内需和设计能力是彼此促进的。”他说，在手机设计领域发生的事情，正出现在半导体设计领域，“电子通讯产品的旺盛需求，是半导体设计的天赐良机。这是两个对半导体需求最大的行业。” 巨大需求带来的最直接好处是，让中国公司的创新设计之路有所依凭。在IC设计领域，赵应诚最近把他在中国的专家增加到了40多人，为了占据更好的市场份额，他不得不对这个总共才40家的中国IC设计行业照顾得无微不至。赵预计，2008年前，中国就将出现具备真正竞争力的IC设计公司。 它们是不是还面临知识产权的问题？已经有人试图帮他们解决问题。6月，ARM中国区总裁谭军刚与上海市集成电路产业化中心达成计划：那些需要用到它们本身不具有的知识产权的IC设计公司，只需要事前签订协议就可，在设计成果形成资金产出后再付费给谭军。 平衡木 不过，普遍而言，中国的技术设计公司仍然偏小。如在芯片设计领域，国内40余家公司中，多数只拥有几十名工程师，但一家正常规模的有竞争力的公司，通常需要200人以上的规模。 而且，仍然有一些手机公司不乐意采用中国设计公司提供的方案。专注于智能手机制造的多普达公司说，韩国公司的设计水平仍然领先于国内至少1年。他们举例说明，韩国已经在流行视频手机，但在中国还看不到踪影。 尽管经菲手机设计公司总经理李航认为这种差别更多的是源自于中国电信网络的落后，但他也不得不承认，韩国的这种率先应用将让他们在设计经验方面有领先优势。而在设计更复杂的智能手机过程中，这种经验很重要。 在视野方面，中国设计公司也存在欠缺，这影响了它的业务。夏新的新闻发言人说，他们没有采用本土设计公司的方案，是因为产品在国内市场销售时，可以由它自己的研发中心提供产品方案；而当产品销往国际市场时，那些国际设计公司似乎能够更好的将国际流行元素融进产品设计之中。 手机企业索尼爱立信也持同样的观点。它的大部分设计都在公司总部瑞典完成。尽管它也在全球各地设立研发中心，但似乎更主要的是承担采集不同的文化元素以及一些当地化的工作。该公司中国区新闻发言人宁述勇说，“我们需要不同国籍的设计人员，这让我们的设计更融合，也更符合全球化的本质。”他称这是索尼爱立信大受欢迎的主要原因。 另一个不停迫近的挑战是：3G牌照的发放。投入研发3G技术，需要大量的资金，很可能将这些规模不够的企业拖垮，但如果不投入3G则意味着等死。因此，已经有设计公司如江苏高通向下游手机生产厂商的方向转型。而另一部分设计商则酝酿着向上游的模块设计的方向转。 这个转型可能遇到的最大阻力，也许将来自于它们的客户——那些将业务外包出去的大象们尚缺乏帮助设计公司做大的动力。 “你必须划清界限”，摩托罗拉的CEO爱德华·赞德曾这样评价对创新领域的外包。而在他的管理下，标准是：核心知识产权在保护线之上，常规实用技术则在保护线之下。比如高端无线设备、畅销全球的Razr V3手机的设计与研发工作全是在内部完成的。 当然，如果你具备足够的企图心，并正确行事，机会仍然存在。就像曾为摩托罗拉生产数量众多的手机的ODM厂商明基那样：自从3年前明基开始自创品牌，并显示出自己在自有品牌的手机业务上的野心，摩托罗拉终于在2004年终止了双方的合作。但随着今年6月明基宣布收购德国西门子公司的手机业务，新一轮的竞争还只是刚刚开始。 3年前明基从宏中拆分，自打BenQ品牌时，它自有品牌业务的收入只占公司总收入的20%到30%，但现在，这个比重已经提高到45%。当时，明基年收入为20亿美元，2004年的全年收入达50亿美元，而今年对西门子手机业务的收购后，其2005年的收入将很可能突破100亿美元。 当然，如果中国的英语水平能够提高的更快，说不定他们能将这一时间缩短。I.T.UNITED公司总裁Cyrill Eltschinger对《环球企业家》说，“我和我的那些企业家朋友在一起时，我们经常问，你那边有几个中国雇员是会说英语的？我们经常为此苦恼。”(end)

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