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PLM的使命：产品研发决定企业赢利

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决定一个公司是否赢利有许多因素：管理层的正确决策、国家政策的影响、公司市场渠道及售后服务是否到位等等，还有一个因素是产品研发。尽管许多公司对产品研发越来越给予重视，不过，还是没有太多公司将产品开发与公司财务成功直接联系在一起。在最近几年电子和高科技公司异常艰难的时期，大部分高科技领域中的公司处于低增长甚至负增长，但仍有一些公司获得了巨大经营成果，例如惠普、德州仪器和戴尔电脑。这些公司赢利的关键是什么？2005年初，瑞得集团(Reed Research Group)与PTC公司联手进行调研，结果显示，卓越的研发业绩使这些公司的收入增长达到20%以上。

受访者资料统计

新产品推出比例及研发营收比

2001年及2004年息税前利润对比

市场在两年中有所增长的公司比例

新产品在营收及产品中的比例

产品研发是否会影响公司财务成功？企业整体经济效益的成功与其研发业绩，以及造就优秀研发业绩的最佳规范之间有什么关系？2005年初，瑞得集团(Reed Research Group)与PTC公司对全球208家电子与高科技公司的200多位高级经理人进行调研。调研将收入增长在20%以上的称为高增长型公司，收入增长在1%～20%称为中增长，收入增长<1%为无增长(这里中增长公司和无增长公司统称为低增长型公司)。调研结果显示，电子高科技行业呈现出如下特点，过去3 年经济形势不利，公司普遍增长乏力，极其关注成本削减和效率，以增强盈利能力；生命产品周期更短，无情的价格缩水，令人窒息的“上市时间”压力，难以补偿产品研发成本；外包全球化，设计外包增加（ODM, EMS），设计流程跨越企业和地理边界，更关注费用管理和成本削减；产品复杂度增加，更加强调合作工程设计/协作，必须协同工作的复杂设计工具（EDA、MCAD、软件），更小巧、更复杂的外形因素，更频繁地使用改型产品以满足不同地区/ 细分市场的需求。其中的高增长型公司在三个关键领域拥有先进的研发能力，因此能够比竞争对手更有效地推出新的产品。

公司策略与关键研发能力对比

主题1：领先的公司通过产品开发带来20% 的收入增长并使盈利加倍

高增长公司通过推出更多的新产品并通过将这些产品快速推向市场而产生更多的收入，从而利用产品开发来刺激增长。研究发现，高增长公司收入增长超过20%，而许多同业公司的收入却出现下降；从2001 年到2004 年，领先公司的利润率从5.18% 增加到9.23%，而无增长公司在相同时期的盈利却有所下降；53% 的高增长公司在市场中居首，67% 的高增长公司在过去两年间增加了市场份额；高增长公司收入的40.9% 来自2004年推出的产品，而无增长公司仅有26%。

三项关键能力驱动超一流研发实施

主题2：三种能力导致强劲的研发业绩

高增长公司业绩可归因于三种产品开发能力的有力贯彻，这使他们与其他公司相比能够进行更加有效的研发运作，从而促使其新产品引擎具有更高的获利能力。关键的研发能力有三种，一是产品规划工具和实践方法，例如中心化产品信息库、带有设计环境的综合规划工具，以及每个项目可行/不可行决策的财务分析；二是标准化内外协作，例如与合作伙伴在战略上建立知识产权、标准化协作过程、通过可实施访问控制政策获得中心化数据；三是设计人员及早获取企业和供应链数据，例如在设计过程中获得供应商数据、设计重新利用基础设施、环境过程的设计。

主题3：研发能力使领先公司能够推出更多的新产品、更快地投入市场并满足目标预算

高增长公司在以上三种能力上的实力获得了巨大的回报。他们能够向产品开发过程注入效率，并提高研发部门的整体生产力，从而带来可衡量的结果。其中一些主要成就包括，将产品打入市场的成功率高出12%，满足预算和产品成本目标的成功率高出9%，提前两个月将产品打入市场，比同业公司快14%，在平台利用方面高出无增长公司7%。

高增长型公司在多个方面赢得竞争

如上所述，低增长型公司要扩大财务和市场优势，需要对公司流程进行改进。改进方面包括，达到“上市时间”目标，可以通过标准化内部和外部协作能力，自动化改善管理程序的任务流程；设计人员必须保证能够更容易地搜索信息，可以通过创建单一产品数据源，将访问权限制给所有需要访问权的内部/外部用户；通过外包设计实现高效协作，方法是标准化内部和外部协作能力，打造与外包合作伙伴的战略关系；设计人员提前获取数据，可通过更佳的平台利用，让工程师可以重复使用零件、设计和知识产权，另外，还有标准化内部和外部协作，集成分析、规划和报告工具等等。PLM(产品生命周期管理)的实施可以解决这些问题。

举几个关注产品设计实践的例子。一家国际知名的激光打印机设计制造公司因为新产品延迟上市而吃了大亏。依据这家公司的经验，激光打印机的产品生命周期约为16个月。有一次该公司因为研发数据管理的混乱及遗失，某一款新的激光打印机比预期时间晚了4个月才上市，结果整个生命周期缩短为12个月（因为竞争对手在预期时间内推出更新的产品），总销货收入比预期少了33%，同时对该产品线年度收入及利润目标的达成造成不小的影响。

计算机硬盘厂商Seagate，实施PLM后，数据存取时间从几天减少到几分钟，ECO时间从一周减少到一天，全球共享数据跨越从北美、欧洲到亚太（包括中国），惠及供应商和合作伙伴，积累了企业的核心竞争力。

通信设备厂商摩托罗拉，实现了在全企业内数据存取的简便性，减少了50%～75%的创建和维护BOM的时间，CAD的BOM实现100%准确，降低了38%的工程更改、评估和批准的平均时间。

(本文根据PTC/Reed Research Group相关报告整理)

点评

PLM几分熟？

《圣经》中有这样一则故事，诺亚子孙们想建一座城，城中建一座塔。人们同心协力砌砖递瓦，塔很快直入云霄。此事惊动了上帝，上帝心中大为不悦。天使对上帝说：人们协同一致，靠的是同一种语言，如今是建城建塔，往后做起别的事来，就没有不成的了。上帝立刻决定变乱他们的口音，使他们语言彼此不通。于是，语言乱了，塔顶的人喊破了嗓子，下边的人也不知道他要砖还是要灰泥。协同工作的效率由此可见一斑。

PLM的最终目的是让各种数据（产品研发、设计、采购、生产、售后服务等）管理工具使用同一种语言，互相通讯，协同工作，来提高企业生产效率和产品创新效能。从现阶段来看，PLM所强调的管理水平比较超前，而很多企业协同和重用的基础还没有夯实，离PLM的实际应用还有漫长的一段距离。不过，企业创新的需求和压力很大。从以往的PDM企业应用来看，管理产品信息的更改以及保持对设计和制造过程的控制，通常被认为是一个难以实现的目标，管理具体产品数据和客户反馈更是一个盲点。要成功地实行产品研发的盈利策略，必须提供一个适用的产品全生命周期数据管理和相互协作的基础架构，来高效汇集和管理不同的产品信息并支持完整而有效的运作过程。

PLM与目前大力建设中的ERP系统之间有什么样的关系？有了ERP，是否还需要PLM？PTC北亚区业务发展总监Eddy Mak说，ERP、SCM、CRM和PLM系统是企业信息化的四个方面，PLM与ERP走的是两条线，PLM重点强调产品创新设计、快速上市，而ERP强调公司管理集中，数据需要从PLM系统传递到ERP系统，同时还需要PLM从ERP中获取相关数据，从而两者达到数据的双向共享。有了PLM系统，ERP、CRM和SCM系统才终于有了他们一直需要的东西——一个可靠的、可以普遍访问到的、最新、最准确、最完整的产品信息源。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (8/10/2005)


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