深入应用，打造完美的“闭环管理”

作者：e-works

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 2005年元旦前夕，冬日的山城重庆天空阴沉。但在美丽的海兰云天度假村上空却弥漫着信息化的火热气氛，“重庆十大经典应用”的盛大信息化应用颁奖活动正进行得如火如荼。 当中国重汽集团重庆油泵油咀厂的代表接过信息化“最佳集成应用”的奖项时，一直通过电视收看实况转播的该厂信息化小组的成员欣喜万分。只有他们，才真正明白，“最佳集成”四个字的分量。他们的信息化历程已超过10年！ 成长的烦恼 秤砣虽小压千斤。处于目前国内最有价值的汽车供应链上游的油泵、油嘴等看似不起眼，却有着举足轻重的作用，一款优秀的产品，成为多家国际汽车巨头争相采购的对象。中国重汽集团下属的重庆油泵油咀厂就扮演着这样的角色。作为柴油机燃油喷射泵及喷油器总成的专业生产厂家，重庆油泵油咀厂有着30余年的历史和经验。汽车行业骤然到来的火暴，也让这个“老”企业焕发了第二春。 “我们针对市场开发的一些高端新产品非常抢手。总公司对我们的要求是，产品越快交货越好。今年要求我们月产三千台，明年至少翻一番，达到六七千台。”重庆油泵油咀厂信息化项目负责人龙心力女士谈起企业的发展速度来，话语中透出掩饰不住的兴奋。 企业高速发展，给重庆油泵油咀厂高管层带来的压力逐渐显现出来。“最早我们工厂二顿了一下，继续补充道，“每个产品要求都不一样，对产品设计，怎么安排生产以达到各个环节的同时响应，就成为一个难题。” 就像孩子长大了，要换更大的衣服一样，管理也必须随着业务的发展不断提升。以往靠人力无法解决的问题，有必要通过企业信息化来获得管理效率的提升。 第一次信息化风雨 于是，在别人还热衷于靠添加人手来满足业务增长需求的时候，重庆油泵油咀厂就决定应用计算机管理系统来提升企业管理水平。 时间回溯到1992年．当时国内MRPII刚刚起步，国内生产厂家寥若星辰。该厂选择了国外某著名公司的MRPII系统开始了他们的信息化之旅。 “尽管当时设备和软件都非常昂贵，但为了建立一个现代化的管理模式，厂里还是下了很大的决心来建立先进的信息化平台”。回顾工厂信息化历程，龙女士很佩服决策者的勇气和魄力。不过，第一次吃螃蟹的结果，带给工厂的既有甜蜜，也有苦涩。 在这次花大力气推动的信息化革命中，原来手工操作中许多流程得到了规范，运作效率得到了一定幅度的提高，管理人员也在过程中吸收了一些国外的先进管理经验。这次信息化雏形，给重庆油泵油咀厂追赶第一波产业化浪潮功不可没。 不过，使用国外软件的弊端也逐步显现出来。“作为典型的大型国有企业，对信息化工具的需求一直非常强烈，但管理改革和流程再造并非一帆风顺。以前我们借助国外管理软件，得到过许多先进思想，但也发现很多不符合国企实际情况的地方。比如业务与财务联接问题、汉化不是很好，不符合国内常用的管理术语、产品成本准确性问题、运行成本（服务费用）问题、数据开放性问题，还有最头疼的难以提供及时服务的问题等等，成为困扰工厂的新课题。”龙女士无奈地说。 提到软件的服务。“那个时候，因为这家公司的中国总部设在北京，而我们在重庆。我们有什么问题要咨询要解决的话，就要等很长的时间，把所有的问题集中在一起，等待实施专家前来解决。山高水远，不能及时解决问题，给双方的沟通造成了莫大的困难。” “那个时候，最怕的就是系统出现问题”，因为，工厂要自己掏钱请对方的实施专家来诊断、治疗。“当时请个专家来服务，他的年薪是20万美金。在上个世纪90年代，是工厂半数工人的工资啊。而且还不是所有的问题都能得到解决”。龙女士提起这些事情来，还是难掩憾色。因为ERP的应用伴随企业成长的全过程，如果应用中出现了问题，又不能得到有效的解决，这种痛苦逐渐积累，这种状况就注定长久不了。 后来，因技术人员流失，实施难度大、服务不到位的原因，92年第一次信息化项目搁浅了。 深入应用，服务是ERP的生命线 十年弹指一挥间。伴随着重庆油泵油咀厂业务的飞速发展、手工处理的业务的数据量越来越大，重庆油泵油咀厂2002年再次选型、呼唤更深入的应用和持续的改进，利用信息化手段解决企业快速发展所带来的问题，从而提高管理实效。 管理层对此项目的期望,不光是期待提高工厂整体管理水平，形成信息--决策--行为三者高度集成，而是期待综合提高工厂市场竞争力，改进工厂物资流、资金流、知识流及信息流的集成管理，使工厂能更快、更好地适应各种内外环境，特别是市场环境的变化。在IT应用上，它将不光包括覆盖了企业生产、物流、财务的ERP系统，还要实现ERP与CAD、PDM、条形码管理的完全集成。这才是重庆油泵油咀厂高管心目中真正的深入应用工程。 因为有了以前实施信息化的经验，再次面对产品选型时，他们想得很清楚，一开始就制订出了一套完整的有关ERP选型的规则。除了看产品，看实力，还有一条非常重要：一定要选属地公司，也就是要看属地的服务能力。 企业对ERP诉求的服务到底是什么样的服务？“我们研究了大量资料，结合工厂92年的实际情况，同时也看到不少已经实施ERP的企业都付出了相当于ERP软件价值的‘服务’费，其结果却使企业走上了一条“ERP不归路”，项目以失败而告终。所以，我们不但对于软件厂商的实力、产品的功能、实际产品的演示效果考察，同时我们更强调软件厂商咨询顾问的水平、主动服务的能力及服务的口碑，全方面地进行了严格测试评估。”龙女士笑着补充道，“最终金蝶K/3-ERP以技术实力和实施服务能力在众多的竞争对手中脱颖而出”。 “第一步产品选型。由于是各业务部门参与投票选出，工厂信息化小组对该产品的信心非常高，产品选型过程也非常顺利。”龙女士说，“第二步实施。由厂长挂帅，我们以业务处室主要骨干和新分配到厂大学生成立了工厂信息化项目组，并制定了实施工作计划。” 为了把工作做扎实，为了保证系统深入应用至各相关业务部门，厂里还制定了项目实施的岗位流程、规则并不断在实践中完善。重庆油泵油咀厂编了一本近100页的《K/3-ERP业务流程》，这本手册后来被相关行业其它企业争相效仿。因为保障系统运行的奖惩制度非常完善且执行力度强、项目进度迅速。同时金蝶还结合工厂里人员素质及层次不统一的情况，提供了项目实施进程工作计划和数据模板，手把手地对新老员工强化基础数据培训和管理，因此K/3-ERP上线很快提速。 “培训绝对是一个渐进的过程，从简单使用到逐步提高要求，操作人员的抵触情绪通过耐心有效的培训得以消除了”。 “财务是最早上的，然后上仓存。这个时候，难点出现了。因为我们同时要将ERP跟PDM产品配置模块进行整合，最终实现K/3-ERP与PDM的集成。” 这个挑战，让所有人都变得非常谨慎。他们首先研究了PDM中哪些数据是K/3-ERP需要的，找准切入点。“PDM系统中的BOM数据与K/3-ERP系统中的BOM数据如果不统一，将直接导致生产数据不准确，后果难以想象。况且我们机型有100多种，模块导入的工作量非常大。”龙女士说，“像这样的集成方式，不仅ERP软件生产者没有遇到过，就是使用者自己，心里也没有底，因为它对数据的准确性要求非常高。幸运的是，正因为前一轮的基础管理数据管理比较到位，已在一个很短的时间里就把数据准备齐全，所以我们的这种创新模式获得了成功。” 值得欣慰的是，这套从2002年10月开始实施的K/3-ERP系统，历时一年成功上线。在实施K/3-ERP的同时，还同时开展了业务流程持续优化的工作，结合变革管理形成一套利用K/3-ERP辅助进行管理的核心业务流程系统，内容包括： 财务管理、生产计划管理、销售管理、采购管理、仓存管理、EIS信息决策系统等。 飞升的信息化彩虹 现在，重庆油泵油咀厂已经彻底甩开了手工记账的模式，所有数据都会通过网络方式进行录入，实现了真正意义上的信息化管理。 通过它，厂领导可以准确及时地了解企业采购、销售、库存、生产、财务等部门的运行情况，对市场的变化及时采取措施，增强企业在激烈竞争中的应变能力，同时还缩短了问题反馈周期，使各个部门的管理目标更加明确，逐步实现了“可量化”的管理目标；这也使企业的管理更加有效、更加规范；实现了K/3-ERP与PDM无缝连接，高度一体化，将企业相对独立的技术信息、业务信息、财务数据高度共享，加强了产销配合,提高了工作效率和市场竞争力。 “事实证明这个系统效果不错。通过K3物流、计划系统的应用，使库存资金的占用比上年同期下降20%、存货周转率提高了14%，采购周期平均缩短了20%，采购成本平均降低了8%，业务岗位人员减少了5%。”说到收获，龙女士如数家珍。 “最重要的两点是：一是形成了闭环管理、解决了问题出现时责任不明晰，互相推诿以至于不了了之的情况发生，部门之间透明度提高，效率也提高多了。二是通过在软件实施过程中的全员参加,相互沟通、协调、理解和配合，加深了员工之间相互理解、支持，从而培养了人才，并且培养了企业的团队精神，提高了团队力量”。 在重庆油泵油咀厂高层管理人员看来，这才是他们信息化长征的开始，在不久的将来，他们还要进一步深入应用。接下来要提高和完善CAD、PDM与ERP本身技术及管理上的一些功能，最终实现具有行业特色的CIMS工程。形成信息--决策--行为三者高度集成化。最终实现企业完美的信息化“闭环管理。” (end)

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