咨询业集体突围 寻找救命稻草

作者：

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 中国咨询业正度过摸索期、整合期，进入到一个品牌竞争的阶段。咨询公司的品牌清晰度开始凸显。企业对管理咨询的要求变得更具体，而咨询公司本身也会整合，经营不稳健、急功近利、追求短期效益的公司，无论是本土公司和跨国公司都会被淘汰。 毕博管理咨询(NYSE：BE)前不久再传新闻：该公司大中国区首席执行官黄辉离职，由公司副总裁陈玲生接任，负责毕博在中国的所有业务。毕博在中国区的策略会不会因此而进行重大调整倍受关注。大半年来，毕博出现了一系列的高层人事变动。去年11月，原毕博全球首席执行官兰道夫·布雷泽（Rand Blazer）离职，麦克吉瑞(Rod Mcgeary)接任；今年3月，麦克吉瑞升任董事会主席，哈里·尤（Harry You）成为新首席执行官。与此同时，被惠普咨询收购这样的传言也一直围绕着这家企业。 和毕博同处“多事之秋”的另一家咨询巨头是电子资讯有限公司（NYSE：EDS），该公司在近期对外宣布，将出售旗下的管理咨询公司科尔尼（A.T.Kearney）。EDS在1995年曾以3亿美元收购了以咨询见长的科尔尼公司，但是经过10年的“磨合”，这对当年的“绝配夫妻”仍未能找到感觉，尽管分拆的具体时间表和分拆方式还在调整之中，但EDS和科尔尼“分道扬镳”已成定局。 咨询业近来频繁发生的并购重组和高层震荡，不由让人们产生种种疑问：咨询业到底怎么了？是什么原因使咨询业遭逢这种动荡？ 身陷囫囵 来自罗兰·贝格公司的报告显示，过去三年占全球咨询业务四分之三份额的欧美市场陷入低迷。中国是全球咨询业唯一还在增长的市场。与过去拥有的荣耀相比，以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩（Bain & Co.）为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境，在全球经济不景气的大环境里，美国电报电话公司（AT&T）、福特汽车公司、通用电气等跨国企业改变了以往出手大方的习惯，迫于生存压力减少了聘请咨询顾问的项目。据专业研究机构Consulting Information Services统计，战略咨询项目的平均实施时间已从 1990 年的半年至一年半下降为现在的 90 天。 业内人士分析，由于经济环境日益复杂，企业面临的不确定性也越来越大，而传统的管理咨询并没有取得期望的效果，企业在这方面的开销也因此越来越谨慎，咨询公司从纯粹的咨询领域获得的收益不断降低。 中国虽然是全球咨询业唯一增长的市场，但竞争也日趋白热化。一位咨询业业内人士向记者感叹：“如今咨询业越来越难做。为了得到足够的项目，外资咨询公司在价格战方面也不遗余力，目前在收费方面和中资公司基本已经处于同一水平，有时甚至更低。可是外资公司的顾问成本相当高，为保证利润，通常导致项目的实施很仓促，给客户留下许多疑难问题，这是咨询项目失败的一个重要原因。” 对中国客户切身需求的忽视是一些咨询公司失败的主要原因。就在五年前，“麦肯锡兵败实达”这一事件就已暴露出咨询业的问题，只不过那时人们都把视线聚集在了事件本身上。一些中国的企业家指责“洋顾问”不了解中国实际情况，但一些媒体却对实达本身的经营管理提出了质疑。无论孰对孰错，其中很关键一点就是看似不错的方案需要由客户自己来执行，而在执行时，客户才发现方案根本无法适应企业的业务和生存环境。“不介入公司运营”曾经是麦肯锡的金科玉律，如今却被越来越多的咨询公司发现行不通。 埃森哲中国区总裁李纲的一番话一语中的：“现在客户对我们的要求远远要比做一个调研报告多得多，光有一个好主意是不够的，你还必须把它变成现实，这就需要别的业务作为补充！”许多客户越来越不满意传统的咨询服务，他们不仅需要咨询公司提供一个解决方案，而且需要咨询公司帮助他们将方案变成现实。对于前几年国际咨询公司在中国“水土不服”的传言，李纲认为主要原因是解决方案执行不到位造成的。他说：“无论本土企业还是海外企业，当他们发展到一定阶段的时候，他们往往更看重结果。这就决定了那些只做战略和方案，不做实施的公司就不能满足客户的需求。” 被迫转型 “唯一不变的就是变化”，这句话对咨询业照样适用。IT业与咨询业相互渗透正在成为行业新的发展趋势。20世纪80年代以后，欧美跨国公司的发展进入管理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生，核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施，取决于变革管理的能力。因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革管理”（Change Management）作为管理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战略和变 革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。与此同时，包括ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、互联网等信息技术的崛起，使企业在制定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度考虑，更要从技术的角度考虑，科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。对比之下，埃森哲、毕博和凯捷安永（Cap Gemini Ernst & Young，简称CGE&Y）等以IT实施为主的咨询公司比只专注于战略咨询的公司发展空间更大。他们在欧美市场攻城掠地，年均增长率高达30%以上。 为了应对市场需求变化带来的巨大挑战，贝恩公司调整了运营策略，开始从外部聘请合伙人（其中部分来自于麦肯锡和波士顿咨询），以满足客户对富有经验的专业人士的要求，逐步改变了过去使用大量 MBA 以及派遣由年轻顾问组成的“案例团队”与客户一起工作的习惯做法。麦肯锡与波士顿咨询则通过裁减雇员，并降低咨询顾问与合伙人的比例，使客户更容易接近他们需要的高层管理者。目前，麦肯锡在美国的咨询顾问对应合伙人的比率为6：1，创下了10年来的最低记录。 而“五大”们则采取了并购和上市的手段。2001年5月，毕马威咨询完成从合伙人制向上市公司制转变。这家公司紧接着又马不停蹄地购并了原“五大”成员之一的安达信咨询在欧洲、亚太和拉丁美洲的业务，并于2002年10月创立新品牌—毕博（BearingPoint），随即完成了在纽约证交所的上市。而几乎与此同时，IBM以35亿美元的代价收购了普华永道，德勤咨询更名为博敦（Braxton），安达信咨询也启用了新的品牌—埃森哲。所有这些变化都表明，各大咨询公司纷纷依据自己的特点在努力进行战略变革，采用什么方式并不重要，提供符合客户需要的解决方案，保住并提高市场份额才是他们最终的目的。 同时面对管理咨询行业日趋激烈的竞争，开拓新业务也迫切地摆在每家咨询公司面前。外包业务正在成为业内巨头新的利润源。据美国《商业周刊》统计，目前全球软件产值的三分之一需要通过外包来完成。IDC分析表明，2005年整个市场规模将达到289亿美元。IDG统计数据也表明，全球软件外包市场规模已达到1000亿美元。美国Gartner公司亚太区研究主管Dion Wiggins在其十大预测中指出：2005年，进入软件外包领域的公司将增加30%，有能力从事软件外包业务的公司将增加40%。但新领域的竞争照样不能掉以轻心。作为最早从事IT外包服务的公司，EDS今年面临的竞争局面异常残酷。尽管他们公开承认的对手只有IBM，但根据资料显示，印度以塔塔为首的软件公司正通过离岸外包获得比较优势；而埃森哲的业务模式也在发生着变化，外包服务正逐步取代战略咨询成为其最大的利润来源。 另外从IDC和Gartner的预测看，中国外包市场今后五年将以每年34.8％的增幅递增。尽管咨询公司和外包厂商认为这一数据有被高估的嫌疑，但依据保守的估计，这一市场的增长速度也在20％以上。因此各大咨询巨头在中国的动作也就不难理解，从IBM在大连投资软件开发中心，到埃森哲通过技术集成和外包业务大打“中国牌”，以及毕博将两家全球开发中心放在中国，无一不验证了外包业务的巨大魅力，也让人着实感受到了这块市场上巨大的压力。毕博咨询每年的软件外包业务接近4亿美元，而其70%的业务交由全球开发中心来完成。刚刚上任的毕博全球董事长麦克吉瑞今年2月份访问中国时在上海参观了其全球开发中心，提出开发中心的未来应具备万人规模，并希望该中心能够做到中国软件外包的第一名。尽管外包并非咨询公司传统业务，但面对风云变幻的市场，咨询公司也只有被迫进行调整转型。 成本之役 变革迫在眉睫，但事实上跨国咨询巨头们面对日趋复杂多变的商业环境，在把握机遇规避风险方面境遇也各不相同。EDS宣布由于旗下的管理咨询公司科尔尼（A.T.Kearney）亏损，考虑将其出售，以此回归到自己的核心竞争力上来。进入2000年后，科尔尼增长开始放缓继而出现亏损现象。EDS大中国区总经理伍壮明称：“这是全球的趋势，咨询业最近几年的发展都在放缓；另一个重要原因是人才成本的增加，近年来咨询业人才争夺激烈，同时还有投行和其它公司的参与，科尔尼为了留住人才，这部分成本上升很快。”而毕博今年已经关闭了全球70个办公室，旨在减少销售和管理费用，并在流程许可的范围精简管理人员。当被问及改革组织架构的原因时，毕博全球董事长麦克吉瑞表示，由于以前毕博对市场的反应不够快，他希望新的组织架构能够提高决策的速度，以顺应竞争日益激烈的管理咨询业市场。对于毕博而言，最关键的一点还在于—利用扭转财务状况和进行全球营业成本控制措施安抚华尔街。 成本问题在中国市场一样是各公司关注的重点。“前几年我们业绩都是每年30％的增长。全球新CEO上任后，我们的战略重点将从原来的市场扩张转为盈利，要有更好的现金流，这是我们未来工作的重点。”新上任的毕博大中国区CEO陈玲生表示，中国作为毕博全球战略重点之一，也必须在今年实现盈利。 据毕博大中国区前CEO黄辉介绍，“中国咨询业正度过摸索期、整合期，进入到一个品牌竞争的阶段。在这一阶段，咨询公司的品牌清晰度开始凸显，各个公司的特点和优势，市场都会有一个清晰的认识。另外，企业对管理咨询的要求变得更具体，而咨询公司本身也会整合，经营不稳健、急功近利、追求短期效益的公司，无论是本土公司和跨国公司都会被淘汰。整合会使咨询市场更健康。咨询市场打价格战、企业凭价格选咨询公司的现象会越来越少，市场正在明显转好。” 话虽如此，但国内的IT咨询和系统集成服务依旧是一个价格占主导优势的行业。首先为各大跨国公司提供相关服务的市场已经相当成熟，IBM、EDS、毕博、埃森哲等公司之间的竞争使这个市场已经没有了悬念。而民营企业或者实力雄厚的国有企业，往往最敏感的还是价格，所以各大IT咨询服务商之间的价格战至今没能偃旗息鼓。以毕博为例，若要改变现有的生存状态，毕博需要在做大做强中有所取舍，尽快调整盈利模式。所以严格控制人工成本和运营成本就成为其最可能的选择。目前调整项目人员结构，减少高层主管参与，甚至调整毕博中国组织架构，优化自身业务流程等几个提议都已经成为毕博重要的议题。 随着中国咨询业的日趋成熟，客户对不同咨询公司的定位越来越清楚。对咨询公司真正的衡量标准并不是人数或规模，而是工作的质量、客户的满意度、咨询公司的专业价值观以及咨询人员的素质。所以仅仅依靠市场份额和公司规模并不能实现对市场的预期和把握，因此陈玲生上任伊始就表示：“在中国我们的策略是先攻占市场，扩大市场占有率，我们已经达到了这个目的。接下来我们要把项目做得更好，要侧重在利润上，这一点在国外市场也是一样。” “全球管理咨询市场格局正在进行一场大洗牌，而中国管理咨询市场正逐步成为全球管理咨询业的晴雨表。”一位业内人士这样评价。从麦肯锡、毕博、IBM在各大高校的大肆招聘，到美国IT咨询公司海波龙（Hyperion）进入中国完成战略扩张前期准备；从罗兰贝格公司的掌舵人罗兰·贝格旧地重游中国，到日本影响力最大的管理咨询公司能率公司在北京开设新的办事处......咨询业变革的大幕已经拉开，而咨询公司需要考虑的是，怎样在变革的机遇与风险、控制成本扩大与收益之中保持平衡。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (7/23/2005)